基本四柱　Ⅴ

仏教世界観

投稿　2014　０６　０１～

 

 

 

 

岩　盤　の　驚　異　！

人材・人財・人罪

 

 

売上、利益の掘り下げ。

 

 

誰でも、売上の良い時は言動が軽いものである。

言葉数も多くなる。併せて，良い考えも浮かぶものだ。

普段気づくことのない領域まで、心が走ることもあるようだ。

何よりも、物怖じすることなく発言できることは良いことだ。

目の前に、前からある問題が転がり込んできても、ちゅうちょすることなく、

持ち前の明るさで解決へと導いてしまう。

もしくは、それに近い対処法で収まってしまうことがある。

これも、数字が高いレベルを維持しているおかげである。

これがひとたび、右肩下がりに落ち込むと、事は一変するのである。

売上低迷時の口は、貝の口である。

勿論、目の前で大きな口を開けている問題も、今は何も見えない。

自分も売上低迷の責任があるから、この場は、静かに、静かに穏便に済ま

せたいのである。

もし、発言を求められたその時のために、言い訳を考えておかなければな

らないのだ。後のことなど、ひとつも目に入らず、耳にも遠いのである。

そんななか、上司の声が天井で響いている。

時間は超スローの牛歩時間で進んでいる。

上司がまた、叫ぶように言葉を飛ばしている。

「どうして、このようになったのか！」

「何か、良い対策は、無いのか！」

「黙っていては、解らない！」

次に、指名されるのではないか？　使命されたら、何て、いえばいい！

こんな雰囲気で、会議を続行するとなると、寄合よりまだ悪いただの

集会となる。この席上で声高らかに改革改善を唱えたところで、決して良い対策は

得られないだろう。改革改善は、状況が最悪になってから実行するものではない。

また、最悪になって初めて表に現れるものでもない。

なかには、状況悪化が招く、最悪もあるのは確かである。

だが、よく言うではないか。

「最善を尽くせる人は、最悪を想定できる人である。」と。

いかに最悪から遠ざかるかである。その為にも、その物事の最悪状態を想定し、

対処方法をいつも考えて実行しなければならない。

これは、物事対処実践法の一番目だ。

さて、会議議長の上司だが、もう部下いじめをやめて、そうそうに集会を取り

やめた方がよい。そして一人になり、じっくりと向き合うことだ。

何故、売上・利益が落ち込んだのか、自分の言動も含め、その原因探求のために、

現状を掘り下げて見るのである。

ここで、指針となるのが、基本四柱である。

基本四柱のＮＯ１～４に肯定と否定文を付けて掘り下げてみよう。

基本四柱ＮＯ１～４の文言に、「その基本が保たれている時」と、「その基本が

維持できていない時」の違いを探っていくのだ。

１・品質一定はどうか？　

２・安定供給はどうか？　

３・ロス削減対策はどうか？

４・新商品は進んでいるか否か？　基本四柱のＮＯ１～４が結果よければ，おのず

と売上数字も良い。

結果かんばしくないのなら、とことん掘り下げて行く。

そして、あるところまで辿り着くと、とんでもないモノが岩盤となって、

行く手を塞ぐのである。

その強固な岩盤こそ、社員教育皆無のつけ。

企業にとっては脅威の岩盤である。

人材・人財・人罪と耳鳴りが聞こえてくるようだ。

機械のスイッチをＯＮに入れるのも、人である。

電気を点けるのも、人である。

基本四柱を商品のために、軌道に乗せることができるか否かは、人の力に

かかっているのである。決して目新しいことではない。

何度も言うようだが、ごく、当たり前のことを、ごく、極、普通に行わなけれ

ばならないことなのである。これが成されていないから、とんでもないことが

起きる。難問の人材教育に、直ぐにでも、取り掛からなければならない。

ある社員が私にこう言っていた。

「たぶん３０年位前だと思う。当時の社長が、社員教育の一環として、船井

総合研究所から、講師を派遣して頂き講演をした。講演終了後、講師の先生が

こう言ったそうだ。『私もたくさんの会社を見てきましたが、貴社には驚きを

隠せません。いまどき、まだこういう、会社があるのですね。』と。」　

私はこの話を聞いて、驚きもしなかった。

いったい、どういう会社だったのだろうか。

講師の先生に聞いてみたいものだ。

おおよその想像はつくのだが。

ただ、３０年前も今も、何ら変わることなく来ている現状を見るにつけ、

その投げっぷりの良さに呆れただけだ。

そして今もなお、いや、売上だ！　いや、利益だ！と、問題解決を求めている

人には、驚きさえ覚えるのである。

それにしても、原価安の高純利益商品をよく開発したものである。

しかし、これからが、この商品の本当の正念場であろう。

売れ筋商品が、これから正念場を迎えるとなると、ますます、基本四柱が

重要項目になるであろう。

商品力が落ちないうちに、次の布石を打たなければならない。

さて、次なる「明日への布石」は、どのような新商品なのであろうか。

こんど、店に行って、店員さんに聞いてみるか。

「この季節の売れ筋商品は？」

「新商品はでましたか？」

「一番、売れている商品は？」

店員さんのマニュアル笑顔と、マニュアル言葉でも聞ききに…。

 

 

 

 

 

 

 

岩　盤　の　驚　異　！

意　識　改　革

 

 

さて、改革改善の話しである。

比較的会社の改革改善は、管理部門強化に多い。

それもよいのだが、過ぎると頭でっかちになり、前のめりになる。

改革改善に取り組む前に、まず社員全員の意識改革が必要である。

たとえば、機械整備に百万円近く掛かって直しても、管理者の機械に対する

教育をしなければ、整備費は毎回捨て金となるのである。

一例をあげよう。

機械について、何も知らないのであればまだよい。

だが、間違った知識で整備したり、うろ覚えで調整したりでは、かえって

マイナスになる。機械のことを知らないから、安易に部品替えをして

修理を誤魔化し、経費が莫大にかかってしまう。

メーカーからの請求書を見て、経理は驚き、製造課がたまげて電話をよこす

のである。工場の責任者は、これを見ていても何も言わないのだ。

身近に、これほどの不思議はない。

さて、改革改善だが、何も大きくしなくてよい。

ここＺ社に限っていわせてもらえば、ほんの少し、進むべき角度を、普通の

会社の歩むべき方向に戻すだけである。

ところが工場の社員は、これを理解できないのである。

それどころか、何もおかしいところはないと思っているのである。

「井の中の蛙」とは、よく言ったものだ。

社員は、ほかの会社の飯を食ったことがないのだ。Ｚ社以外知らないのである。

悪いとはいわない。立派なことである。

しかし、それだけで人間形成がなされるわけではない。

他の空気も吸ってみないと、自分のところの良さも違った意味で理解されない。

異業種交流でも、世間からでも、社会からでも、教えを頂かないことには、

成り立つことも成り立たなくなるのである。

私の経験から説いてみよう。

札幌の水産市場の大きな会社の話しである。

その頃、新任の常務にＭ氏という人がいた。

彼は、高度成長期の上昇気流に乗っかって出世した。

極端にいえば、その時代、物を売る行動より早く、商品の方が先に

動いたのである。

売りより、消費の方が速かったということである。

部下は常務から、商いを教わる必要などなかったのである。

常務も、教える術など持たなくとも、数字が後押しをしてくれていたのです。

それからバルブ崩壊を迎え、どこの会社も、どん底に落とされた。

Ｍ常務の会社も例外ではない。売り上げを保つためには、部下の尻を、叩き

続けなければならなかった。勿論、自分の地位保身のためにも。

彼の言うことはいつも決まっていた。

「外へ出れ！店回りすれ！」これは、常務の言うことではない。

常務ともなれば、部下一人一人に合った指導をしなければならない。

いつもこの言葉に追い立てられていた部下は、常務批判に回ってしまった。

指導力の欠落である。このことが、社長、副社長の耳に入る。

あれよ、あれよという間に、常務左遷の噂が広まった。

彼は、高度成長期が見た目の良さで育てた、成り上がり者なのである。

彼の話を聞いても、身になるものなど、ひとつも私にはなかった。

何事もそうであるように、出世も身の丈に合っていなければならない。

このことだけは、唯一、彼からいただいた教訓である。

私がこの水産界を去るときに、Ｍ常務は専務であった。

彼は、私が礼を言った後、こういった。

「あんたとも、よく、喧嘩したなあ。」

喧嘩をしたことなど、一度もない。

気づいたことを言っただけである。

 

 

 

 

 

 

 

 

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